中国制造业正在普遍面临着内卷、出海、人工智能 AI 应用的三重浪潮。如何应对这股扑面而来的压力，西门子提出了六个“一次正确”的理念。在 9 月召开的工博会上，西门子展出了 180 款展品，并且以一颗“钻耀之心”的五层钻石造型，展示了自动化与数字化所带来的全面数字化转型方案。在展会现场，西门子与行业专家、用户举办了一次高管对话，来理解制造业当前的应对之道。

2025 西门子工业论坛对话全文

Part.1

“一次正确”

以数实融合工具践行精细管理，向隐性成本要效益

提问

林雪萍

“一次做对”是全球质量发展史上的一个经典语录。上个世纪六十年代质量管理大师克劳士比提出的“零缺陷”，让人们一次把事情做对。这在当时被认为是质量理想主义的化身，即使到今天人们依然感到这并非易事。而在这一刻，西门子一口气提出来六个“一次正确”，无论设计，调试，还有服务等，都要做到“一次正确”。那么，如何看待“一次正确”的提法？

回答

杨大汉

数字化转型正在从技术的视角

转向实用主义的用户叙事视角

最近这几年，数字技术出现了很多概念的流行，如工业互联网、数字孪生、工业元宇宙等。这些概念往往都是从技术端的视角，而现在用户已经需要非常直截了当的实用效应。六个“一次正确”就是从用户的体感而提出来的。

多年来，西门子一直倡导“融合现实世界和数字世界”的理念。但在一些业界人士看来，依然觉得这有些抽象。

一些没有使用过西门子产品的用户可能会觉得“数实融合”难以琢磨。将现实世界和数字世界的数据打通后，到底能产生什么样的具体价值？

而深受其益的用户，则难以描述这个融合所带来的好处。

六个“一次正确”，就是西门子试图来准确描述“融合现实与数字世界的价值”。无论是“一次设计正确”，还是“一次制造正确”，它的核心思想都要在物理世界中，一次就能做对。

以前的工程验证，基本都是“试错法”。其中非常经典的就是爱迪生试验五万次，才找到那根可靠的灯丝。然而这种近 200 年传统的实践，就是靠一遍遍的物理实验去逼近它。这是一笔巨大的浪费。而现在可以在数字空间中一次又一次通过模型去“点亮灯泡”，从而寻找最可能的材料特性。

这意味着，在“一次正确”之前，其实往往有一百次错误的发生。然而这些错误，可以在虚拟世界，用数据驱动来完成。整体操作的次数，可能是 101 次。但真正物理成本的消耗，却只有一次。这其中大量消耗的是计算机的算力和人们的脑细胞，而非具体物理世界的物料。只有所有试错的可能性都被排出后，可行的选项才会真正进入物理世界。

而要达到这一点，并非只靠理念上的重视，而是要有真正可用的工具。西门子广泛的软件家族和硬件体系，足以支撑一个庞大的虚拟调试的世界。“一次正确”的用户视角，正是西门子综合性技术视角的硬币正反面。

西门子本身也是一个巨大体量的制造型企业，也有对“一次正确”的强烈需求。西门子的特殊之处在于，拥有大量驱动制造机器运行的关键工具，如设计软件、控制器等。那么，西门子也要用自己的工具，武装自己的工厂，也要做到“一次正确”。

西门子从早期收购 UGS 软件，到当下收购 Altair软件，总是同时要做两件事情：既为广大用户创造价值，同时也为西门子制造提升台阶。全球有众多的制造中心，让西门子比纯粹的工业软件，更能感同身受地推动数字化体感。对于“一次正确”，西门子先要亲力亲为。无论是生产 PLC 的成都工厂、生产数控系统的南京工厂，还是生产电机的仪征工厂，都在积极引入这种全新的理念。有了方法论和标杆实践，这种理念才能真正推广到用户端受益。

回答

赵丹

六个“一次正确”在我看来不仅仅是

企业转型的技术

更是精细管理的理念

“一次正确”就是提高毛利的黄金法则

中科摩通跟西门子的观点是不谋而合的。整个新能源汽车是充分竞争的市场，毛利逐渐在下行。而在下行周期当中，最重要的就是寻找破局之道。中科摩通在 2024 年提出来：要提高毛利，要生存更好，一定要做精细化的管理。

对于一家年轻的公司而言，我坚信“利润一定是管理管出来的，而不是签单签出来的”。一个初创企业，不能一味的追求规模，而是要同时兼顾利润。

很多企业可能陷入一个规模制胜的逻辑中。这可能是一个传统的思维。在数字化时代，企业在从小规模转向中大规模的时候，同样可以有利润。

对我而言，“一次正确”，是数字化管理。而六个“一次正确”，则是体系化管理。因此，精细化管理就变得很具体，用数实融合的手段，实现“数字化管理和体系化管理”。

精细化管理的举措之一，就是仔细寻找成本的根源。“一次正确”就像当头棒喝，让人们开始寻找更多关注成本结构，尤其是那些吞噬利润的隐蔽线索。

部门的协同如果不到位，也可能会造成浪费。提前设计，设计人员加班加点所节省的时间，如果遇到物流环节晚到 3 天的卡车，可能就完全抵消了。

既有的很多成本分析，都只是管控肉眼可见的成本。因此可以对比来说，粗放管理，就是肉眼管理。精细管理，就是可视化管理。

其实从节点管理角度讲，从设计开始，到有了物料清单开始采购、供应链的到位、设备交付、安装运行运营、现场调试，每个过程都可能有很严重的浪费。眼不见为无损失，很多作业的现场，到处都是无形的跑冒滴漏。

中科摩通在西门子的平台体系中，在完成 CAD的设计后，就可以直接跟制造软件 CAM 打通。这样，工程师就可以在虚拟环境当中进行生产调试。这样，有可能在在前期的第一个阶段，就消灭设计的缺陷。上游缺陷不再向下传递，靠的就是提前虚拟调试之功。

精细化管理，就是围绕着“一次正确，不走绕路”，向自己内部开刀，减少成本消耗。

目前中科摩通，也在一步一步完善。目前主要是完成了三个“一次正确”。而通向六个“一次正确”的道路，也正是中科摩通的精细管理体系的建设过程。

Part.2

向上卷：向新而生

在效率与创新中拥抱“价值竞争”

提问

林雪萍

这两年，内卷让每个行业、每个企业都感到一种寒意。在光伏、动力电池领域，很多工厂的产能利用率只有 70% 左右。每个企业都要在逆风下行驶，那么如何实现反内卷，从而在行业活下来，穿越周期？

回答

杨大汉

西门子的本土化策略非常清楚

那就是放下“一个全球产品”的执念

在内卷的时代，每个企业要生存下去，都需要参与其中。但是“卷要有卷的策略“。破除内卷，是要向上去卷，而不是向下去卷。

我们可以有两种方法来对抗。

一方面是秉持精细管理的理念，六个“一次正确”是呼唤精细化管理。从“总体运营成本”  TCO（Total Cost of Ownership）的视角来看。一个企业如果只谈论自动化系统或者某个设备的采购成本，就会进入一个螺旋向下的低价旋涡。

人们对显性成本，往往锱铢必较。而对隐形成本，则容易无动于衷。一台设备，1000 万元用 900 万买下，省了 100 万很踏实。但这台设备，在等待物料的到来，在等待工装切换，这些待机时间所形成的浪费，却无人关注。而这些成本都会恶化企业的盈利能力。这就是粗放型管理，也是一种“单要素成本”的视角。

而“总体运营成本” TCO 的概念，正是精细管理的支柱。人们对 TCO 这种理念，往往视而不见，是因为看不见它带来的好处。而西门子的六个“一次正确”，通过在虚拟环境中进行大量的计算，正是将隐形成本透明化。

而任何管理手段，一旦可视化、可量度化，立刻就变得容易掌握。 六个“一次正确”，就是建立一种系统性视角，超越了单个部门的改善。

另外一方面，则是通过技术创新，通过产品差异化来对冲内卷。

西门子在中国也面临着巨大的本土化挑战。无论是研发速度，还是生产能力，我们自身也要快速奔跑。

很多外企包括德国企业，决策往往是以总部为主，在灵活性上会显得差一点。而西门子的本土化策略非常清楚，那就是放下“一个全球产品”的执念。

跨国公司每做一款产品，就要面向全球范围内的市场。一个产品，不仅要在中国销售，而且也要在日本销售，还可能要在印度销售。于是，针对不同国家的市场需求，都要进行深入调查，然后做产品定义的时候，就要颇费周折。每个市场都要满足的基础功能，就要做一个最大公约数。而不同国家的个性需求，则容易被忽略。如果选择最小公倍数，满足每个市场的需求，那就无法避免“过度工程”。客户拿到手里的产品，容易有一些多余的功能。

工程师的反复权衡与取舍，就会牺牲产品开发效率，上市速度自然就降下来。不得不说，“全球化产品”可能是一种过时的产品观。

西门子已经采用了灵活应对的方式。我们现在的想法是，中国市场的产品定义，可以是与众不同的。中国制造业占据全球 1/3 的市场份额，体量已经足够大。中国的市场规模，足以支撑西门子专门为它定制产品。

全球化的尽头是本土化。在那些战略市场，西门子会高度聚焦。西门子推出的中国创新产品事业部，就是这样一个专注中国、加码中国的策略。跨国公司，当下最关键的是为本土市场提供最适合的产品，不是简单地在打价格战，也不是无休无止的举牌降价，而是要打一场本地化的制胜之战。

回答

赵丹

对抗内卷，一靠少犯错误少遛弯

二靠聪明的 AI 多出力

德国企业从设计到量产，至少要 34 个月，甚至 50 个月。而中国新能源汽车，开发周期往往只有 24 个月。这种快节奏，立刻传递到供应商这里。

庞大的周期，意味着巨大的时间成本，也有匹配的传统的流程体系。如果不在项目协同性上下大功夫，传统生产体系是很难应对的。而中科摩通，就是将时间通道压缩。以前制作一个设备需要 10 个月，现在制作周期只有 3 个月，从设计到安装到交付，有时候甚至只需 2 个月。

这么短的时间，中科摩通就靠两条：第一就是“一次正确”，少犯错误少走弯路；第二就是 AI 加持好省力。当二倍速、三倍速的开发体系出现的时候，传统的流程体系经受的冲击其实更大。而我们作为年轻公司，反而可以在没有包袱的情况下，直接建立快速制造的系统。

Part.3

工业 AI 的价值锚点：

做可靠的高效助手，为“一次正确”保驾护航

提问

林雪萍

这两年 AI 以“对话机器人”的方式，终于证明 AI 可以落地了。实际上，它严重地影响了就业市场，使得很多行政白领职业，似乎也变得岌岌可危。但在工厂在制造端，人们似乎还远没有感受到 AI 横扫一切的力量。如何看待 AI 的应用？是 AI 技术还没有成熟，还是有人在悄悄地使用 AI 却没有声张？

回答

杨大汉：

AI 可以做很多事情

但落地工业并不会一蹴而就

AI 已经可以做很多事情，但这也取决于一个工厂对 AI 的信念。西门子在这方面义无返顾，西门子成都工厂已经有 100 多个 AI 应用。这里鼓励全民创新，而每个员工从真需求出发就能找到 AI 技术的应用。

当然，与对话式机器人相比，工厂 AI 的应用，小的单点突破已经有，可能大的系统级的突破还没来到。大数据的训练，依然放在云端的数据中心。然后可以分发下放到边缘端，部署到机器上。如图像识别，来做产品质量控制。

但直接进行机器控制操作，还任重道远。让机器控制机器，目前还是初期阶段。这其中依然有很多风险需要去规避。然而，从编程的角度，看上去，已经可以实现 80% 的工作量。但是，如何去检验它是否真的可靠？

在工业场合里，比如让 AI 自动编码生成控制指令，来控制一个阀门的开启。这中间会涉及到多个环节。

西门子的工业 Industrial Copilot可以很快生成一条一条的指令带。但这个程序，依然不能直接使用。不经过人工验证的程序，是不能直接下载到控制器里去运行。尽管依然靠人工验证听上去不足够完美，但车间强调“安全生产”，我们仍然需要这样做。

即使如此，由于编程环节的加速，而且 AI 具备优化升级的能力，整体编程与测试，以及调试时间，还是会大幅度缩短。

当然，这种验证，其实也并非完全靠工程师的经验，一条一条的肉眼审查。

它有两种方法，一种是下载到具体硬件去运行测试一遍。但同时，可以采用虚拟调试的方法。它并非将程序下载到真实的 PLC，而是让一个虚拟 PLC 去跑这段程序。这依然是在虚拟空间，完成验证。这种虚拟验证的过程。也是虚拟空间的代码试错。这也正是物理世界“一次调试正确”的基础。

在研发设计过程，有 AI 的应用，在主动性维护的运维智能，同样也如此。可以说，在各个领域，AI 可以做很多事情，但完全落地工业并不会一蹴而就。

回答

赵丹

我们要全面拥抱 AI，让它喘不过气来

AI 既然是未来，那么一把手必须亲自主持。中科摩通，专门成立了 AI 研究院。我作为 CEO 就是院长。日常将近 30% 的时间，都在建设 AI 研究院的能力。包括软件的数据如何标注，如何将 CAD 数据实现生成式 AI 等。

为什么要这么做？因为 AI 就是我最想要的创新。

中科摩通的客户是国内汽车零部件，他们不同的技术参数的多样化产品，都要靠定制化的装备来实现。

非标项目，往往因人而异。传统设计都是一个个项目组，非常依赖工程师的个体经验。接到一个项目，就要派出一组人。再接一个项目，再派出一路人马。当更多订单来临的时候，企业就有点吃不消了。

非标设备有一个规模化悖论。尽管规模化会形成在供应链端的更强议价能力，但它也意味对工程师的依赖会越来越大。人员规模与项目数量呈现线性关系。这就会恶化规模增大的边际效应。

而就使用的工具而言，传统的 PLM数字化平台，可以记录历史数据。可以查询和比对。但是很多知识是散落在数据库里。在面向新的产品迭代，依然无能为力。

我们现在通过西门子建立 AI 加强的 PLM 平台，真正让 AI 成为人的助手。

为了实现 AI 的作用，我们将做非标设备的模块，尽可能寻找共用项。离散型的装配工艺，许多工序是比较接近，如打螺丝、打胶、焊锡、压铸，或者搬运等。我们需要在非标的场景中，找到那些可以用“标准化服务”调用的程序模块。这些大同小异的工序，就用一个 AI 平台。通过 AI 去把它训练标注，进行微调。

训练过的 AI 能力，就可以帮助经验欠缺的年轻工程师。AI 平台，可以自动抽取既有的知识库，从而给出可能的建议。而六个“一次正确”，其实是息息相关的。设计、选型和调试，前后的数据打通。使用西门子的“设计”模块，它会自动根据这种设计，给出产品选型的推荐。而调试，也会根据前面的设计与选型，自动给出最优调试方案。

AI 平台最大的好处是有记忆能力，以前三个组件在一起是如何调试的？它会立刻调出以往的最终方案，供工程师做选择。这对于没有参与过其他项目的工程师而言，可以大幅减少时间，因为这些团队有了外挂的经验。

可以说，AI 加强的 PLM 平台，让我们形成了具有组织记忆的能力，而不是单纯依靠个人能力。

中科摩通建立 AI 研究院，目标就是数倍生产力的提升。用更强的人去做更多的创意，更少的人去做标准化的模块。而西门子的战略合作，提供了数字化和智能化的内在筋骨。

只有如此，中科摩通才可能拥有改变汽车非标设备规则的能力。这也正是我们追求的策略。

Part.4

出海新策

以长期主义扎根，以差异化破局

提问

林雪萍

出海看上去势不可挡。而且海外收入多的企业，财务模型一般都挺健康。因为海外毛利率往往更高。然而，海外的情况跟国内有很大的不同。如何看待，中国企业的出海？

回答

杨大汉

出海是一个持续刷新自己的过程

西门子也不例外

中国企业出海，一定要做到当地生根的长期主义。并非追求一次性、短暂的成功，而是要变成一个可持续的生意。

中国企业在海外，也要尽量做到本地化。寻找本地人才，运营本地的市场。即使是西门子现在对中国如此熟悉，在当下也有着更加积极的本地化工作。今年 3 月份，西门子一口气推出 18 款新品，绝大部分都是本地化开发。

而对于中国制造商而言，他们的设备在全球也需要各种运维服务。西门子在全球 120 多个国家都有当地的服务网络，这是一笔巨大的支撑保障体系。

回答

赵丹：到鱼多的地方，去打鱼

中科摩通五六年前，开始陆续做一些海外的项目，从东南亚做到北美、做到了欧洲。目前海外也有十几名海外的雇员。

然而在当下，中科摩通的出海，也有了新的定位。以前跟着国内的客户出海，其实还是跟国内的竞争对手进行比赛。而现在主动出海，跟当地的竞争对手、本地之王（Local King）去挑战。也就是“打到家门口”了。

目前中科摩通在捷克、墨西哥和日本，陆续成立海外分公司。在墨西哥，就是面向北美的特斯拉的整个供应链。在捷克，辐射宝马、奔驰、大众。而在日本，则高度聚焦丰田系。

出海是应对毛利下行周期的破局点。中国初创企业，就要敢于海外去捅马蜂窝。为什么不可以去挑战 Local King 呢？

中科摩通，现在还没有实力直接去跟海外对手正面竞争。然而一开始在对手家门口打游击战，是完全可以的。

中科摩通有了全新的手段，无论是“一次正确”还是 AI 赋能，都是一种全新的打法，因此走差异化竞争的路线，可以实现海外的成长。

当下，每个企业管理者手里都有四张牌要出：反内卷、敢创新、大出海和真 AI 。西门子是老牌的跨国公司巨头，而中科摩通则是一个非常年轻的新公司。他们就像光谱的两端，给出了自己四张牌的打法。而在这个光谱的中间，还有无数的可能性让大家一起来去探索。面对不确定的大变局，每个企业都需重构能力，整装出发，一起穿越周期。

西门子股份公司（总部位于柏林和慕尼黑）是全球领先的技术企业，成立 170 余年来，始 终以卓越的工程技术、不懈的创新追求、优良的品质、出众的可靠性及广泛的国际性在业 界独树一帜。西门子业务遍及全球，专注于服务楼宇和分布式能源系统的智能基础设施， 以及针对过程工业和制造业的自动化和数字化等领域。西门子致力于促进数字化世界和物 理世界的融合，让广大客户乃至全社会受益。通过其交通业务，西门子正帮助塑造全球客 运和货运服务市场。西门子交通业务是轨道和道路交通领域领先的智能交通解决方案供应 商。凭借在上市公司西门子医疗的多数股权，西门子也是医疗科技和数字化医疗服务领域 全球领先的供应商。此外，西门子持有西门子能源的少数股权，西门子能源是全球输电和 发电领域的领军企业，自 2020 年 9 月 28 日起在证券交易所上市。

西门子最早在中国开展经营活动可以追溯到 1872 年，当时西门子向中国提供了第一台指 针式电报机，并在 19 世纪末交付了中国第一台蒸汽发电机以及第一辆有轨电车。1985 年， 西门子与中国政府签署了全面合作备忘录，成为第一家与中国进行深入合作的外国企业。 近 150 年来，西门子始终以创新的技术、卓越的解决方案和产品坚持不懈地对中国的发展 提供全面支持。

在过去 70 余年间，西门子见证了中国的发展，尤其是改革开放带来的巨大变化，也为中 国经济和社会的繁荣做出了重要贡献。目前，中国已成为西门子第二大海外市场。

西门子已经发展成为中国社会和经济不可或缺的一部分，以创新和数字化解决方案全面投 入到与中国的合作中，共同致力于实现可持续发展。西门子以“勇担责任、追求卓越、矢 志创新”为价值观，以提升客户竞争力为核心，追求突破与成长，创造下一代技术，并赋 能客户与伙伴，推动经济支柱产业的变革，以博大精深，共创每一天。