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在丰田公司发展历史上，丰田喜一郎的堂弟丰田英二是一位必须谈及的人物，丰田汽车在他的手上正式开始了大规模的生产和销售，转变成了一家真正的大企业。

丰田英二

丰田英二从1967年开始担任丰田公司社长长达15年之久，在他就任社长第二年的2月份，丰田公司累计生产汽车已达300万辆，并在当年实现了年产100万辆的目标。1969年实现了在日本国内年销售100万辆的目标；1972年实现了累计生产1000万辆的目标；1973年实现了在日本国内销售累计1000万辆的目标；1980年确立了年产300万辆汽车的体制。

在丰田英二担任社长期间，汽车行业遭遇到限制废气排放的强硬规定。这个事情在当时看来，是丰田公司的巨大危机，但是现在回头来看正是这次危机，才让丰田汽车公司开始花大力气研制汽车在省油、尾气排放等方面的技术，并达到世界最顶级的水平。在1973年到1974年全球石油危机的环境下，丰田公司的利润不仅没有下降，还创造出了近千亿日元的利润，从而使丰田公司名声大振。

为了培养具有开拓精神的核心技术人材，丰田英二在1981年创办了丰田工业大学。其目标是培养“有益于国家的人才和开发型技术人才”，为那些有求学精神但又没能升入大学的年轻人打开了求学的大门。学制4年，学生全部住校。这所独具特色的大学实行“一对一教育”，注重“在大学学习的基础上，到实际的工厂中去抓住现实问题进行研究”，因此，教学效果显著。之后，又继而成立了丰田工大的研究生院，专门为那些从其他大学毕业后进入丰田公司工作，但仍希望深造的人而设置。

因为日本资源有限，且市场不大，丰田很早就开始了全球拓展的计划。早在1959年，丰田公司就在巴西建立了首家海外合资汽车制造企业，开创了海外生产的先河。不过，丰田公司的全球化战略相对而言，非常谨小慎微，在1995年以前对进入海外市场一直采用保守态度。

丰田汽车能大举进军美国市场，得益于1973年和1979年的两次石油危机。这两次石油危机在极大程度上改变了美国的汽车需求结构，人们的选择热点开始由大型车转向节省燃油的小型车，缺少小型车生产技术的美国汽车厂家逐渐地失去了往日的竞争优势。

丰田章一郎

1982年7月份，丰田喜一郎的儿子丰田章一郎接替丰田英二担任社长。了解到美国汽车消费的需求转变，他上任伊始就飞往美国，与通用汽车公司总裁罗杰、史密斯谈判一项在世界两大汽车公司历史上堪称空前绝后的合作事宜。

当时的通用汽车公司在提高产量、省油、尾气排放等方面做了很多尝试，但均未奏效。公司决策者想通过丰田公司合资的方式，深入分析研究丰田的生产经营方式。对丰田公司而言，通过这样一个合资项目，可以直接进入美国的劳动力市场。经过几个月的谈判，两个公司在1983年2月原则上同意在美国联合生产小轿车。次年，丰田与通用各出资50%的合资公司经美国联邦贸易委员会核准成立。

合资生产的“雪佛兰·新星”8个月后下线，其成本大大低于福特和克莱斯勒生产的同类美国车型，轰动了汽车界。此后，丰田又于1986年在位于肯塔基州北部的斯科特建立了丰田肯塔基汽车制造公司（TMMK）。1998年12月，丰田印第安纳汽车制造公司（TMMI）开始投产。

为了进入欧洲市场，丰田汽车早在1962年就开始向丹麦出口汽车，1971年授权一位葡萄牙制造商在葡萄牙生产汽车，1987年同法国企业MANITOU合作生产丰田叉车，1989年同大众汽车公司联合生产皮卡，1992年12月丰田汽车英国制造公司开始投产。

1995年8月，奥田硕就任丰田汽车公司社长，之前他全面负责丰田的国际业务。在他的带领下，丰田汽车开始全面进军全球路线。以此为起点，公司已先后在世界25个国家和地区建立了40余家海外生产企业。这些公司遍布世界各大洲，从经济不发达的第三世界国家开始，到加拿大、英国、澳大利亚、法国等经济发达国家，甚至在全球汽车工业首屈一指的美国也建成了5家汽车零部件、发动机和整车制造企业。

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丰田的发展受到了全球企业界的关注。早在上世纪八十年代，美国学者麻省理工学院教授詹姆斯·沃麦克就对丰田模式进行了系统研究，其代表作《改变世界的机器》直接促发了精益生产风靡全世界。麻省理工学院的研究小组历时5年进行大规模汽车产业调查后指出：丰田生产方式是一种不做无用功的精干型生产系统，并命名为“精益生产方式”。与福特的大规模生产方式相对应。精益生产方式在兼具手工生产与大规模生产方式优点的同时，着眼于克服两者的不足（手工生产的成本较高，而大规模生产的灵活性较差）。

丰田精益制造方式即丰田生产方式，它被誉为世界制造业的标杆，是减少浪费、降低成本、提高品质和利润的流程化生产能力的代名词。实际上，丰田的生产主要的核心层次在三个方面：一是2001年丰田内部命名为“TOYOTA WAY 2001（丰田之道）”；二是在2002年提出的丰田工作法（Toyota Business Pratices,TBP），作为丰田全体人员处理各类问题的行动套路与思维模式；三是在应用层面的各种丰田精益生产工具。

丰田之道的核心思想是“生产更好的产品，为社会做贡献”，围绕这个核心思想，丰田又提出了两大支柱：智慧和改善、尊重人性。为了落实两个支柱，丰田又进一步提出了五条原则：勇于挑战、持续改善、现场现物、尊重他人、团队协作。这五条原则也被外界称做是“丰田的真北”，因为丰田碰到任何困难，管理者或责任人都从这五条原则出发，反省自己，以求真正解决问题。

丰田工作法（TBP）大体上是遵循PDCA管理循环的结构，把工作分解成四个阶段与八个步骤，但实际上两者之间还是很有区别的。比如一般的PDCA管理循环是由管理者或改善专家主导，制定出一套完善管理方案，再交付员工执行；而TBP的主体则是丰田各级员工发现改善点，持续改善。丰田公司有这样一个原则：做出决定的应该是对现场了如指掌的人，而不是外部的专家。

而且对于很多公司而言，PDCA管理循环本质上是一套控制方法，而TBP则是一套在实践中思考与学习的方法。TBP在帮助员工不断成长的同时，有效地解决了企业发展中的各种问题，让个人成长与公司发展进行完美结合。因此，TBP工作方法不但可应用于质量管理与流程管理的改善，同样非常适用于大型的创新活动。

丰田生产方式的诞生是为了杜绝浪费，从新车型设计、原型打造，到最后组装加工、成品上市的整个过程都实行无缝式流程。多数汽车厂商推出一款新车需要两年多时间，但丰田却不到一年。丰田在1990年时生产规模只有通用的一半，但投向市场的车型却和通用一样多。这就是丰田精益生产的魔力。

大野耐一

丰田生产方式的创始者来自我们前文提到的“穿着工装的圣贤”——大野耐一。这位出生在中国大连市的丰田功臣，一开始并不懂汽车生产，但他是一个非常注重实践的现场主义者。他曾说：“坐在生产管理部大房间一角的坐位上，比起在副社长室沉思冥想来，既能直接听到活生生的经营信息，又能有一个好心情。”