大野耐一所创造的丰田生产方式，道理其实很简单：生产上强调“准时化”和“自动化”，严格按照流程按时完成各道工序的生产任务。而准时化和自动化的思想其实分别来自两位早期的创始人丰田佐吉和丰田喜一郎。

其中，根据丰田佐吉发明自动织机的思路，大野耐一将机械设备赋予类似人类的智能，以提高效率、保证质量，探索了自动化的思路。不是一般意义上的自动化（automation），丰田人把它称为“带人字旁的自动化”。所谓带人字旁的自动化，在丰田是指尽量少依靠专门质验员检查，而用自动制造工序确保高质量的控制手段，也就是人和机器自动控制加在一起最大限度地减少不合格率。

根据丰田喜一郎构想“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件非常准时地集中到装配线上”，大野耐一形成了一套严谨成熟的“准时生产（JIT）”体系。而实现准时生产需要一个与之配套的信息手段——看板管理。看板通常是一张塑料袋里的长方形卡片，上面详细记载着零部件的名称、存放地点、领取或生产数量等信息。通用看板把生产线与生产线之间、总装厂和零部件厂之间以及丰田公司和它数以百计的外协厂家之间联系起来，形成一个自律运转的准时生产系统。

由于实现了准时生产，丰田公司1980年的流动资金周转次数达到了87次/年，流动资金周转天数仅为4天，在资金运营上创造了业内的奇迹。

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丰田生产方式的成功，除了自动化和准时化外，还有两个重要的关键词很重要：最低成本和最高品质。

丰田汽车在价格亲民、质量上乘的前提下，还能做到很高的利润，就是在成本控制上下足了功夫。丰田公司认为，为了降低成本，必须彻底消除企业中的一切浪费，实现“零浪费”。

实际上，有一句至理名言被很多人忽略：减少一成的浪费就等于增加一倍的销售额。比如商品的利润为10%，若想把销售利润提高一倍，就必须把销售额也增加一倍。但是如果把商品的成本减少10%，销售额不增加，同样可以实现利润提高一倍的目标。

丰田所说的浪费实际有两层意思：一是一切不为顾客创造价值的活动，都是浪费，因此要消除那些不增加价值的活动；二是即使是创造价值的活动，所消耗的资源如果没有做到极致，也是浪费。

由此，丰田公司辨识出企业流程或制造流程中7大类未能创造价值的浪费，包括生产过剩、在现场等候的时间、不必要的运输、过度处理或不正确的处理、存货过剩、不必要的移动搬运、生产出瑕疵品或必须返工的东西。在七种浪费中，大野耐一认为其中第一种浪费——生产过剩的浪费是最大、最严重的浪费。这里所指的生产过剩有两种：一种是在规定的时间内生产了数量过剩的产品，一种是比规定的时间提前完成了生产任务。从市场角度考虑，就是在一定的时间域内产品的生产速度超过了商品的销售速度。按传统的生产经营观念分析，这可能是求之不得的好事，但是在丰田人看来，生产过剩却是万恶之源。

为了杜绝浪费，丰田做了五个方面的措施：一是提案制度。每个员工提出合理化建议，领导每月进行专项审批，发动员工改进。二是杜绝浪费的12项改进，利用正反思维、立反思维，打破常规的思考，对错误进行不断地追根究底。三是零库存，低成本。为了实现产品价值的最大化，丰田以JIT（Just in time）为宗旨指导整个生产制造，以整合供应链体系做到零库存、准时化生产，以生产流程管理来保证产成品质量，做到了消除所有生产环节上的各种浪费，来缩短高品质产品从生产到客户手中的时间，最终实现全公司的低成本生产、销售和经营。四是“三现”主义，现场、现实、现物，在需要的地方做需要做的事情。五是在理念上，在行为上，在措施上，坚决杜绝浪费。做到了这些，杜绝了浪费，反过来就是节省了成本，就是提高了效率。

世界上没有任何一个企业不想把自己的品质做好的，但是真正能够将品质控制在业界优秀水平的，绝对是凤毛麟角。为了杜绝质量问题，丰田生产线上的每一位普通员工都有让整个生产线停下来的权力，直到问题得到解决。

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丰田公司经历80余年的历史，如今成为世界汽车行业中取得最佳效率、最富有竞争力的企业。丰田生产方式愈来愈为世界各地专家、学者、经济界人士特别是制造业的企业经营者们所瞩目，人们正在积极致力于研究、引进这一具有革命性的生产方式。丰田生产方式的观念、思路和方法不分国界、不分行业、不分经济发展阶段的差别对一般制造业乃至所有工业企业都有普遍的指导意义。