John E. Katsos 和 Jason Miklian 著

今天，我们正站在一个悬崖边上，面临着三个交织在一起的、可能是灾难性的长期趋势：气候变化、全球化和日益加剧的不平等。每种趋势本身都会使偶发的危机变得更加严重：我们可能会看到破坏力更强的飓风、范围更广的金融崩溃，或者更长时间或更剧烈的内乱。然而，这些趋势结合在一起，就会放大挑战。例如，Covid-19 大流行病不仅是一场健康危机，也是一场经济和政治危机。

欢迎来到充满不确定性的时代，危机时刻威胁着地球上每一个地方的每一家企业。我们看到，供应短缺不再仅仅是短期的不便，而是持续数年的中断。持续一周或更长时间的停电、社会动荡以及对持续数十年的不公正现象的抗议，都体现了这一点。在这种情况下，数以百万计的管理者迫切希望做正确的事，但他们不知道正确的事是什么，也不知道如何去做。这是因为公司过去应对危机的最常见方法在今天已不再适用。

例如，在过去的二十年里，许多人认为抵御风暴的关键在于勇敢的领导者采取灵活果断的行动。这种方法的倡导者认为，危机是一个单一的事件--通常是与市场相关的或其他金融方面的混乱--发生后，需要采取应对措施，然后再恢复如常。另一些高管和经理则认为，在公司为生存而战的时候，优先考虑道德行动是一种奢侈。他们会不惜一切代价保护自己。第三种方法是使用回避机制，如承诺但从不提供解决方案，希望危机就这样过去。

随着动荡变得越来越普遍和复杂，这些战略也将失效。在大流行病、野火和社会经济动荡之后，情况不会简单地恢复 "正常"。那些自私自利的公司在危机中也难逃一劫；事实上，由于它们在一有麻烦就烧毁所有桥梁，而不是建立重要的关系，它们的境况很可能比同行更糟。那些口口声声说要支持 "黑人生命至上 "运动，却鲜有实际行动来做出有意义的改变的组织，就会招致公众的不满。

然而，一些公司已经学会并完善了管理持续危机带来的不确定性的方法。他们是在地球上最动荡的地方--冲突地区--这样做的。为了了解在这种情况下哪些方法有效以及为什么有效，我们采访了 300 多名冲突地区的企业主和经理人，与主要从业人员和学者进行了讨论，并对受影响的公司进行了研究。从 1985 年至今，我们总共研究了数百个企业案例，这些企业在面对各种暴力和非暴力的政治和社会冲突时，或欣欣向荣，或苟延残喘，或摇摇欲坠。

我们发现，成功的企业有意为当地社区做出了比同行更多的贡献。在一些地方，它们帮助阻止了战争。在不那么动荡的环境中，它们提醒意见相左的人们不必永远为敌。无论这些公司是小型创业企业还是大型跨国公司，它们都有一个以积极方式参与社会的蓝图。

为危机做好准备

企业领导者通常会在政治、社会和环境发生变化时及时察觉。但在一次又一次的访谈中，企业主和经理人告诉我们，他们很后悔没有更认真地对待这些发展。为什么我们总是听到同样的感叹呢？原因很简单：领导者的思维模式是对危机做出反应，而不是为危机做好准备。

我们很容易担心，积极主动的方法会带来信号与噪音的问题：你怎么知道你为正确的危机做了准备？要考虑的信息太多，感觉就像大海捞针。但我们了解到，成功的危机准备工作更像是用一块巨大的磁铁吸住干草堆，让针露出来，并在它们造成破坏之前将它们吸出来。一旦意识到哪些问题可能会影响您的运营环境，您就可以做好应对准备。

我们的游戏手册概述了我们从实地考察中汲取的三条最重要的经验，并用实际案例加以说明。在所有这些案例中，任何阅读当地新闻或与当地人交谈的人都会发现闪烁的危险信号。我们所研究的公司，即使是那些未能很好应对危机的公司，也都在努力做他们认为正确的事情。但是，那些生存下来并茁壮成长的公司所拥有的不仅仅是良好的意愿或强有力的领导。它们成功的秘诀在于三项战略：像关注企业一样关注社区；在地方当局之外寻找解决方案；即使可能不受欢迎，也要做出有原则的政治选择。这些做法可以帮助任何公司在不确定的时代中游刃有余。而且我们根据经验发现，它们是最有利可图的方法。

与社区合作

不了解社会政治背景，就无法进行有效的战略风险规划。我们的研究表明，那些很少与当地社区接触，仅仅将其视为消费者或原材料来源的公司，不可能摆脱动荡。当危机来临时，这些公司往往会通过关闭工厂或国家办事处、裁员或以其他节约成本的方式撤出，来切断与当地的联系。将当地社区拒之门外，使得手头的项目甚至公司本身失败的风险成倍增加。

小规模的企业社会责任（CSR）倡议，如赞助当地运动队或资助奖学金，固然很好，但不够深入，也不可能持久。相反，企业必须与更广泛的社区建立更深层次的联系，因为这些联系是企业在危机中生存所不可或缺的。这意味着要与企业内外的当地领导人建立关系，跨越社会分界线开展工作，而不是在 "最安全 "的社区内各自为政。

印度尼西亚苏门答腊岛的多巴湖地区就有一个值得警惕的故事。2010 年左右，星巴克开始向当地农民购买咖啡豆，并分享由此产生的（价格昂贵的）限量版产品的利润。起初，我们采访的社区成员认为这个项目很有前景。这家总部位于美国的咖啡连锁店与农民合作，提高产量、增强能力、改善产品质量，这些都是创造共享价值的标志。但到 2018 年，一切都结束了。

星巴克进驻后，引入了 CAFE 实践（道德采购的行业标准），并向供应商支付溢价，其中一些供应商用钱参与了政治。但 "土地黑手党"--一个由罪犯和政客组成的庞大网络，事实上控制着当地的农田--据说通过摧毁农场和威胁失踪来反击对其权力的新威胁。因此，我们了解到，多巴湖一些产量最高的农民停止了种植咖啡。

农民和经销商告诉我们，他们认为如果星巴克对当地政治有更多的了解，学会如何化解黑手党的影响，并与种植者合作，这些业务本来是可以挽救的。但事实并非如此。星巴克的买家说，他们把注意力转移到了产量更高的山谷，剥夺了当地农民有希望的生计，也让顾客无法品尝到多巴湖最优质的咖啡豆。

将这个故事与另一个故事进行比较--这个故事涉及巴勒斯坦领土上的国家饮料公司（NBC）。1993 年，在以色列和巴勒斯坦解放组织签署《奥斯陆协定》后不久，首席执行官扎希-库里（Zahi Khouri）与可口可乐公司达成协议，将标志性的苏打水装瓶并提供给巴勒斯坦人。这是一场赌博。可口可乐在以色列开展业务的 40 年间，一直为领土上的大多数人所厌恶，因为它被视为占领军的合作者。库里的时机也很糟糕。当他试图成立 NBC 时，一个以色列右翼组织暗杀了以色列总理，引发了巴勒斯坦的暴力叛乱。和平协议岌岌可危，每一次新的袭击都会危及库里的投资。但他仍坚持开设装瓶厂，即使人们告诉他这是在财务上自杀。