极智嘉除了是一个技术导向的公司，也是一个to B的公司，“还是要打很多的仗，要一个一个客户去攻”，因此，需要向阿里和华为这样的公司学习，建立铁军文化。

文｜《中国企业家》记者 郭佳莹

编辑｜马吉英

摄影｜邓攀

每隔两周的周五中午，郑勇的办公室外都会传来阵阵很躁的音乐，那是极智嘉由来已久的传统“Friday Lunch”。

极智嘉创始人兼CEO郑勇将这个活动看作是公司内部很重要的信息共享平台，创业至今，从未间歇过。最近一次，极智嘉新投产的南京智慧工厂负责人也赶来北京，给未能在现场参加启动仪式的同事播放了工厂实景视频。

极智嘉是一家专注智慧物流领域的创业公司，通过机器人产品和人工智能技术，提供高度柔性和智能的物流自动化解决方案。目前极智嘉在全球已经销售超过7000台机器人，合作客户超过200家，分布在全球近20个国家和地区，在亚太市场占有率领先。

2019年7月，极智嘉宣布完成由GGV纪源资本和D1领投，华平投资中国等现有投资人跟投的C1轮融资，据悉本轮融资额将超过1.5亿美元。至此，这家创业4年的公司，已经成为中国物流机器人行业单笔融资及累计融资额最大的一家企业。

在10月15日于南京举行的极智嘉全球智慧物流峰会暨智慧工厂启动仪式上，迪卡侬、耐克、微软、富士康、英特尔、霍尼韦尔等全球各地的客户、合作伙伴，来了四百多人。在峰会上，郑勇提出了极智嘉未来3年的战略和对全球智慧物流的宏大梦想。创业4年里，郑勇想明白了一件事儿，“现在更愿意把我们的梦想分享给其他人，这也是公司成长的一部分，让大家有共同的愿景，才能更容易地去打造公司文化，客户也能更理解和信任我们”。

于是这几年，郑勇开始学习如何和客户打交道，如何为公司品牌做宣传。创业，让这位性格低调的工科男开始“抛弃人设”，在四十不惑的年纪做出跟自己性格不完全相符的改变。

坐在台下的华平投资合伙人张磊感受到了郑勇身上的变化。他在2016年第一次见郑勇的时候，觉得“他身上有点书生气”，团队实在、不会“忽悠”。华平于2017年开始对极智嘉持续加码三轮，是极智嘉迄今为止最大的机构投资人。

寻找水面之下的市场

2016年，张磊调研一家传统的仓储管理项目时，看到仓库地上忙忙碌碌的机器人，眼前一亮，问了对方三个问题：第一，这是谁的机器人？第二，这是谁的系统？第三，是谁的员工在操作？

这三个问题得到的答案都是：极智嘉。

当时亚马逊早已以7.75亿美元收购了机器人制造商Kiva，但在中国市场，进入资本视野的创业项目还不多，除了极智嘉，还有其他公司也在做类似事情。

“仓储管理这个行业原来存在两个问题，第一是没有规模效应，第二是没有网络效应。”张磊说，“极智嘉重新设计了整个仓库的流程和系统，带来了相当于从骑马到开车这样的颠覆性改变，所以我们对这个公司很感兴趣。”

2016年底，张磊和极智嘉团队见了第一面。当时极智嘉客户不多，郑勇和团队一门心思扑在研发机器人上。

张磊发现，极智嘉的四位联合创始人分别具备工业自动化、算法、软硬件等各方面技术背景，和市场上的其他团队相比，极智嘉团队的能力更为全面。“如果我们的被投企业需要提升销售能力，华平可以帮忙；如果人脉资源不够广，我们也可以帮忙；但如果做不出好的产品，我们就爱莫能助了。所以华平最终还是决定选择极智嘉这样综合技术实力扎实的团队。”张磊说。

投资敲定后，华平立即着手帮助极智嘉团队一起设计未来的商业模型。2015年创业之初，极智嘉采取的是最简单的售卖机器人的模式，可以很快收到钱，对现金流有利；但硬币另一面是，机器人卖出去后，公司和机器人之间的关系就远了，这意味着放弃了机器人的许多潜在价值。华平与极智嘉一起设计了RaaS模型，也就是“Robot-as-a-Service/机器人即服务”。

相比销售机器人本身，水面之下的市场则更为巨大。

张磊看来，这个模型有几个好处：第一，公司能够拿到更多机器人生命周期内可以产生的价值；第二，华平认为未来市场上头部企业的硬件技术差异没那么大，核心的、差异化的竞争力将来自算法。而算法必须建立在对场景了解的基础上，只有用自己的机器人去深入参与这些场景，才能对场景有更好了解。“所以我们建议极智嘉换个角度看问题，既可以把RaaS当做另外一种商业模式，也可以把它视为研发成本，通过不断使用自己的机器人来不断提升算法精准度。”

目前极智嘉有两类业务：一类是把机器人系统卖给客户；另外一类就是通过“机器人即服务”的模式给客户提供服务。

有了新的商业模式，公司便需要以此来规划人员配置：要运营仓库，就需要懂运营管理的人；要深耕场景，就需要深耕每个细分领域的标杆企业，要具备大客户销售的思维和能力。

2016年，极智嘉正处于产品商业化过程中，当时郑勇的心态是人“够用”就行，“他能做那个阶段的工作，跟公司一起成长，这也是花钱比较少的方式”。但华平给出的建议是，“公司在其他地方要节约，人才储备是可以溢出的，比如在只有1亿收入的时候，就可以储备能做10亿甚至20亿收入的团队。”

郑勇并没有马上接受这个建议，创业者的身份让他觉得这样是否太大手大脚?以公司当时的规模，到底有没有必要去招这么好、这么贵的人?

在这点上，华平给了极智嘉定心丸：“我们的投资相对长期，总额也比较大，不用担心公司明天钱没了。”

用郑勇的话说，极智嘉现在的总裁、市场负责人、HR负责人，还有大区域业务负责人，“都是职业背景非常漂亮的高管”，“对这些人来说，目前确实有能力溢出，但他们知道怎么带着公司一步步做准备”。

如今，极智嘉700多人的团队中，除了400名研发人员，还有近300人的业务团队，包含销售、售前方案规划、项目管理以及项目落地实施人员。

海外淘金

投资后不久，2017年，华平就收到了一个意外惊喜。

2017年，极智嘉宣布位于日本的ACCA项目正式落地，这标志极智嘉正式进入日本市场，这也是中国物流机器人首个海外“货到人”的机器人仓库。

最初投资极智嘉时，华平完全是基于当时的国内市场规模和将来国内市场有可能做到的市场份额和利润来做投资决策的。但实际上，海外的人工成本更高，极智嘉机器人对海外客户的价值比国内客户价值更大，从2018年开始，有许多海外客户主动来中国找到极智嘉。

当时极智嘉在海外的竞争对手去日本市场开发客户，这群客户在调研时，听同行提到极智嘉，于是顺藤摸瓜找过来，极智嘉因此收获了第一个海外项目。

这让郑勇和团队开始重新评估公司未来的发展战略。一种观点认为，极智嘉是中国公司，中国的电商市场够大、够复杂，还有双十一、双十二这种很强的季节性事件，应该先集中精力做中国市场；另一种观点认为，海外客户的需求更迫切，极智嘉产品在海外价值更大、利润更高。

经过一番讨论，大家觉得还是要海内海外两条腿走路。极智嘉作为一个技术公司，技术无国界，哪里有需求就要去哪里；另外海外品牌在业内也都非常知名，比如丰田、Zara、H&M等，服务他们对中国客户也有一定的标杆效果，有利于极智嘉和国内其他标杆客户快速达成合作。

相比中国客户，海外客户对价格并不敏感，但对软件、服务、质量尤为关注，尤其是产品的安全性，因为是机器人，可能会有碰撞和事故发生的可能性。为了获取客户的信任，极智嘉就把一些国外的潜在客户请到中国来，在仓库里打造一模一样的环境，由他们出题，做各种各样的测试，让客户放心。

对极智嘉来说，全球化过程，某种程度上也是把中国式创新推广到全球的过程。

以迪卡侬为例，过去极智嘉只是跟迪卡侬中国区合作，后来极智嘉将其定义成Global Account，即全球客户，并为迪卡侬专门组建了一个虚拟客户团队，里面有人专门对接迪卡侬的商务和技术，这个团队里还包含极智嘉亚太区、欧洲区的人，团队从项目规划、落地到售后都有专人负责跟进，为迪卡侬提供全流程的支持服务。

不到一年时间，极智嘉把迪卡侬从一个中国区的大客户变成了全球大客户，把一个本地验证项目变成了全球性的多层次合作。

以上内容节选自《中国企业家》报道