Grey Orange 亚太和日本地区 CEO Nalin Advani 做了这么个比喻。这既是对于新仓储物流全面到来时间的估算，也是对于市场接受速度的理性认知。

  Advani 认为仓储物流是块被消费者「遗忘」的市场——对于消费者而言，什么时候收到买的东西是时间问题，但对于零售行业来说，从订单确定到尽快送到消费者手中，仓储、物流调配是重中之重。

  当场景聚焦到仓储物流时，复杂的 SKU（库存量单位）安排和调配让其成为消费链条中成本最高的环节之一。传统的仓储管理要依靠强运营、密集劳动来保证系统顺利运行，并因此形式了一套相对成熟、稳定的产业链条。

  在 Advani 看来，目前的仓储物流行业和 70 年前相比，并没有发生什么本质的变化。但随着电商的快速发展，消费者个性化需求的日益增加，单纯依靠强人力运营的仓储物流管理开始变得不够用了。比如，按照 Advani 此前的统计，在一个传统工厂中，为了拿齐一个特定颜色的 iPhone 手机和手机壳，工人要在工厂不同品类库区运动 11 公里。成本的日益高涨和效率日渐低下正迫使着供应链必须进行变革。

  当传统仓储物流管理还躺在过去的模式里不知所措时，Grey Orange 为代表的智慧物流公司已经开始用人工智能技术带给这个传统行业新的改变，并凭此在短短七年间跻身准独角兽行列。那么仓储管理到底是怎样一个场景？仓储机器人这个垂直领域中，现实的技术路径、当下的挑战和未来有可能带来的产业新可能又是怎样的？

  在极客公园 Rebuild 2018 科技商业峰会的现场，Grey Orange 亚太和日本地区 CEO Nalin Advani 发表了《仓储行业的机器人崛起》的演讲。在分享中，他以从业者的身份讲述了传统物流供应链存在什么问题，Grey Orange 是怎么从这些问题中找到行业变革机遇，以及在他眼里，真正的智能物流和供应链的未来模样。

以下是 Nalin Advani 在极客公园 Rebuild 2018 科技商业峰会上的演讲实录（经过极客公园编辑，略有删减）：

  大家下午好，我叫 Nalin，这是我第一次来到成都，成都是一个特别漂亮的地方，成都人也很热情，Rebuild 大会也非常好，今天希望和大家分享一下我的想法。

  我们的公司叫做「Grey Orange」，在我的祖国，灰色象征着是可靠和工业化，以及富有经验和知识。

  我们的这个行业其实是非常保守和传统的行业，这就是为什么，我们会加上橙色，因为橙色象征着一些新鲜的东西，也代表着愿意去尝试，即使它会带来一个颠覆性的变化，这就是为什么我们的公司叫做「Grey Orange」。

  想两个小时收到货背后，「电商」改变的不止是零售

  现如今，大家可能会经常听到「供应链」这个词。供应链简单来说其实就是对接消费者和供货商，我们先从制造商那里拿到货品，再交到消费者手里，我们可能都觉得这个过程非常理所当然，但其实并不太容易。

  现在你周五下单，可能周一甚至两小时就能够收到货，这背后的过程是非常有压力的。这迫使我们做出一些改变。

  你看制造端，制造端已经有很大的进展了，比如机器人已经参与到了装配线中，顾客端需求也跟上来了，现在我们都希望下单俩小时内就能收到货。很多的平台都整合起来了。我之前也听了腾讯那位嘉宾的演讲，她提到了顾客端的故事。而在中间环节，也就是供应链这块，压力是很大的。因此我们必须要有能优化这个过程的能力，但现实是这个领域的创新非常的少。

  我们来看电商还如何改变了零售？这里有一些数字，证明如今零售业正在日益线上化，不同国家电商占零售业的比例不一样，但整体是在不断的增加的。比如在中国，可能大家每周都会在线上买一次东西，而从全球的角度去看，目前 10% 的零售都是在线上完成的。到 2021 年，这个数字预计会增加到 15%。

  和 100 年前福特公司是如何制造汽车对比，像刚才蔚来汽车的李斌提到的，他们的汽车在过去三年里发展的有多么的迅速，在未来，也会有更多的人想要购买蔚来的汽车。

  当乔布斯第一次展示苹果手机的时候，他说「你们所需要就只是这一款手机。」但是大家现在看一看，iPhone 6 到 iPhone X，有各种颜色、尺寸供大家选择。如果我们算一下苹果或者小米的 SKU（库存量单位），它们都不是只有一种选择，而是有上百个选择。如果你把手机壳和耳机加进来，你会发现单品数量非常大。

  今天的消费者都非常推崇个性化，比如今天我们去买鞋，你上耐克的网站，可以买到自己定制化的鞋款。阿迪达斯也改进了他们的生产线，一周内就可以制造出定制化的产品。还有被生产出来的 2 亿台机器人，如果仔细的看一下这个数量，会发现有很多的机器人已经在为我们工作了。

  现在我们只需要按几个键，就可以网购了。但我们却忘了所有买的东西，都需要经过发货，这张图片就是双十一前菜鸟网络的一个仓储中心，双十一那天菜鸟发了 5000 万的货，一天发出了 10 亿份订单，在双十一当天，相较于我们日常的订单量而言，差不多增长了 20 倍。

僵化了 70 年的仓储物流供应链背后的机遇与问题

  现在在制造工厂里，比如富士康，他们有 100 万工人，也会使用大量的机器生产，在自动化的工厂当中，就像李斌刚才提到的蔚来工厂，已经有 15 万个在工厂里「工作」的机器人。

  但是在仓储以及物流领域，1950 年和今天相比没什么变化，大家看到有什么变化吗？除了照片变成彩色的了，仓储和物流领域并没有出现很大的变革或是创新。

  供应链、仓储以及物流在设计之初，是为了对接工厂和消费者。在过去，这些工厂和消费者都是在同一个地方，同一个区域里面。但是当今世界已经不同以往了，我的公司在新加坡，但我公司的家具是从淘宝上买的。所以说消费行为已经发生了巨大的变化。这也影响到了我们的仓储业务，想象一下，在一个仓储中心工作的人，就挑拣货品这个行为，他们的工作已经发生了巨大的变化。

  一方面，仓储中心需要为零售店提供货品，另一方面仓储中心需要挑拣线上订单的货品。他们需要应对的包裹形式也不同了，可能是大箱、直板，也可能是非常小的盒子，因此现在在仓储中心工作的操作、行为越来越复杂了。

  仓储行业其中一个就是选货，我们的仓储工人，比如说订单是一个苹果的手机壳，仓储工人需要走到货架那里拿一台 iPhone，再走到另一个地方拿一个手机壳，一天下来，我们的仓储工人得走 11 公里。我实际在做的就是付钱让我的工人去走路而已，所以这并不是一种高效的方式，尤其是双十一这种日子，我的发货量突然变成了往常的 20 倍，所以我们要去思考如何去改变我们运作方式，这是非常难的。

  制造业在很早之前就引入了机器人，比如我们的汽车并不仅仅是由人亲手组装起来的。但较之于制造业，物流业所面临的挑战是不同的，制造业只需要对机器人编程，然后进行重复性的工作就可以了，同时在这个重复的过程中，行为的一致性以及生产质量也是非常高的，这个输入和输出两端是固定的。

  但是物流业不是这样的，对于供应链而言，我们输入和输出，要求和结果不一定是固定的。对于物流业，每一笔订单都是独特的，你可能订的是配耳机和黑色 iPhone，也可能订的是金色配头戴耳机的小米手机，所以我们的输入和输出是不断变化的。这种情况下，自动化就非常困难。

从低效 到高效，而不是从人到机器

  显然，我们需要做到有拓展性、灵活性，还要有能力去管理及其复杂的供应链，才能真正做到自动化。这看起来有点遥不可及，但是我们正在帮助很多的工厂使用这样的技术，比如说日本有三个，印度和拉美又两个这样的仓储工厂，另外两个将会在美国建起来，所以这已经成为现实了。

  我想跟大家强调的是，我们并不是要拿掉人工环节，而是希望可以让我们的仓库工人的工作更有效率和生产力，可以更着重于他的工作：更高效、智能的选货，而不是每天走 11 公里。软件可以帮助仓库工人利用人工智能进行一些更好的预测，比如哪些库存可以整合起来统一发货。我们的系统是在帮助工人工作，而不是取代工人。

  我们还有第二个产品，就是我们的选货帮手，这个产品还没有正式推出，但已经打造出了原型，并且准备量产。我们希望可以帮助我们的选货工人用最高效的方式去选货，让机器人和人合作，来提升他们的生产力。

  我们还有一个软件平台，将把人工智能算法和机器学习应用在历史数据上，再用其指导实际工作，进而提高工作效率，这个系统会变得越来越智能，会充分的考虑到一些要素，比如在不同的季节、新款手机发布的时间等等，我们综合考虑这些因素，并根据变化调整仓储系统的运行。

  这仅仅是仓储中心的选货物这一个环节，我们的目标还包括希望可以提供端到端，能覆盖整个仓储空间的整体解决方案。现在我们的公司遍布全球五大地区，有 150 多个员工，在新加坡，在印度、日本、德国、美国、新加坡等都有我们的分公司。所以说在这一领域，我们应当算是全球最大的公司了，我们也希望能继续保持下去。我们也已经申请了 50 个专利来保护我们的知识产权，我们也希望可以进一步的发展，并寻求中国的合作伙伴。

  谢谢各位聆听我的演讲，了解我们是如何进行仓储和供应链的管理，谢谢各位。■